伯灵顿的例子
伯灵顿环球公司是一家价值18亿美元的环球运输及供应链管理的企业。当戴尔公司将亚太区制造中心由马来西亚转移到厦门时，伯灵顿就以合作伙伴的身份一起到了厦门。以与戴尔的紧密合作关系做铺垫，伯灵顿在厦门的业务获得了快速的增长。伯灵顿的内部系统和戴尔相连，采用托管代售/原材料托管模式。这种现代物流的实质，就是直到伯灵顿将货物发到客户(戴尔)之前，货权仍属供应商，戴尔并不用承担库存成本，而是根据生产线的情况及时订货，供应商提供及时供货(JIT)服务，结果双方的效率都得到了提高，成本都在降低。这就是VMI具体操作的模式。
在国际上合作广泛的伯灵顿随戴尔一同进驻中国，主力承担起戴尔中国工厂的原材料物流供应，现在已经把即时供货的服务标准缩短到90分钟以内。供货时间之所以能做到这么短，一是能系统化地接收戴尔生产计划，二是通过自动库存管理保证货物的先进先出。伯灵顿在厦门为戴尔管理和运作VMI，帮助戴尔(中国)实现了“真正的零库存”。这是伯灵顿成立30年以来，在全球123个国家遇到第一个真正的“零库存”企业。伯灵顿香港及华南区商业的业务高级经理董柏成说，VMI确实加大供应商管理产品和库存的难度，他说:“戴尔的成功源于其专心做好品牌、直销及供应链管理，而将其他非核心业务实行外包。”不过，董柏成提醒说，不是所有的企业都适合采用VMI模式。只有戴尔、丰田这样的领袖企业，才有那么大的号召力吸引来自上游的供应商在其周围建立仓库。对那些规模比较小的供应商，VMI会给他们带来经营压力以及资金和管理上的挑战。规模太小的供应商几乎没有能力进入VMI，大的供应商一般同时给几家大企业供货，自由调配物料，把风险降到最低。另一个更前沿的做法是，供应商自己可以采用VMI模式管理更上游的供应商，一些超大的供应商同时扮演着双重身份，既是大制造商VMI中的一环，同时又有自己的VMI。
“戴尔邮件”从传统走向现代物流
戴尔与广东邮政在物流方面的合作，最早可以追溯到2001年。当时，为了拓展邮政业务的新领域，从传统邮政进军现代物流。国家邮政局与戴尔公司经过多次谈判，最终达成了“中国邮政为戴尔公司配送计算机整机业务的合作协议”。
中国邮政给这项业务起了个响亮的名字，叫做“戴尔邮件”业务。该业务的开办对于中国邮政来说，具有不平常的意义:一方面，它是中国邮政现代物流(跨越省区)的第一个试点工程;另一方面，它还是中国邮政进军现代物流领域的一个形象工程。从2001年年初到现在，事实证明，双方的合作取得了令人瞩目的成功，在数量上，2003年1～3月广东邮政完成的配送量达到2001年同期的2.75倍。在客户服务质量上，广东邮政所取得的进步同样是巨大的，与配送有关的客户投诉降到了微乎其微的水平。
严密的过程控制是现代物流管理区别于传统邮政业务的重要标志之一。搞好过程控制的核心是确保每个操作环节的信息得到及时、准确的反馈。在这方面，戴尔提出了“100%网上信息反馈率”的要求，对信息反馈的方式和质量标准都作出了明确的界定，并在实际操作中，通过POD(投递证明)报告对广东邮政的物流服务质量，特别是信息反馈情况进行了考核评估。??
针对戴尔的要求，广东邮政建立了“戴尔邮件”项目的物流信息中心，专门开发了“戴尔计算机物流配送系统”的软件。广东邮政的具体做法包括:要求各地市局必须在每天24点前，把当天所有货物的投递信息上网录入。遇到无法及时录入的，要在第二天上午9点前进行补录，特殊情况无法按时处理的(如线路出现问题)，应立即以传真或电话方式，通知物流信息监控中心。投递人员要在上班30分钟内将投递信息录入到系统;有关操作单位对于用户的业务查询须在1个小时内给予回复等。考虑到戴尔的工作习惯是以电子邮件的方式传送某些物流配送的往来信息，广东邮政还特别要求各相关地市局要在每天的9点、14点、18点准时上网查收、发送电子邮件。
在广东邮政方面，如何实现由传统邮政业务向现代物流转变，有个逐步深化的过程。广东邮政的传统作业方式对客户服务工作的重视程度不够，特别是难以针对不同客户的不同需求，为他们提供“度身定制”的个性化服务。在与戴尔的合作中，这种传统的理念显然难以满足戴尔的要求。例如，广东的金融业用户对配送时间有特殊的要求，由于他们的系统在白天无论如何不能停机，因此只能利用夜晚的时间进行设备更新。针对这一特殊情况，广东邮政与戴尔方面通力合作，特事特办，加班加点，完全按照用户指定的时间，在夜晚完成投递。这种做法充分照顾了金融用户的工作需要，满足了他们的独特需求，使他们对戴尔的个性化服务有了深刻的认识。