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与供应商分享利益
戴尔零库存目标的实现主要是依赖于戴尔的强势品牌、供应商的配合以及合理的利润分配机制的整合等。按照法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔要想与供应商建立良好的战略合作伙伴关系，应在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外，还要让其享受供货总额3%～5%的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。
迪克·L·亨特评说戴尔
针对戴尔的优秀业绩，《商业周刊》曾就戴尔供应链管理的秘密与戴尔公司分管供应链管理的副总裁迪克·L·亨特进行访谈。虽然对于具体的技术细节我们无从得知，但通过采访内容，可以熟悉，戴尔公司目前采用的资源规划和使用系统是由i2Technologies公司编写的软件，这套软件在启用10个月之后覆盖了戴尔全球所有的生产设施，并开始产生效益。亨特说，在计算机零部件生产中，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济，这样，戴尔自身可以集中有限的资金和资源生产能够产生市场附加值的部分，而一般的零部件则交给其他优势企业生产。通过这种强强合作，戴尔与供应商建立起伙伴关系，实现充分的信息共享。其结果是，戴尔不再需要用完整的生产体系去管理，因此减少了公司管理成本和管理工作量，提高了运行效率;供应商的技术人员在产品开发和销售服务中成为戴尔的有机组成部分，公司对市场的反应更加快捷，能够创造出更多的价值，同时，确保了戴尔公司的技术始终保持一流水平。
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戴尔VS四川长虹囤积事件
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很多企业都犯过囤积上游材料的错误。并且在不同的年代里，人们总是在犯同样的错误。1989年，戴尔囤积存储器遭受重大损失。1998年，四川长虹犯囤积彩管的错误，也造成了重大的损失。当时，四川长虹是中国家电企业第一品牌，从资本市场筹集数十亿元资金，又是中国彩电产能最大的企业。针对当时的彩电价格战，善打价格战的四川长虹打起小算盘，控制上游彩管资源，既可以消化大量的存货，又可以引发彩电市场价格回升，以稳固四川长虹的龙头老大地位。在1998年前后，通过精心策划，四川长虹发动了震惊中外的囤积彩管事件，花费的资金多达数十亿元人民币。这是四川长虹在其鼎盛时期所犯的最大错误。在此前一年，四川长虹获得的盈利高达26亿元，市场地位崇高。但其领导人贸然做出囤积彩管资源的错误决策，最后以失败而告终。四川长虹囤积彩管，比戴尔公司囤积存储器晚了9年时间，两者最后都是一夜间，由于市场出现了变化，造成了经营上的重大损失。
先前，戴尔公司刚从资本市场获取了大量资金。迈克尔急于做大市场，于是动用巨资“购买能够买到的存储器，实施存储器囤积计划，以便谋求暴利和发展”。后来因市场发展变化，戴尔存储器产品被套牢，于是被迫低价甩卖库存，引发公司收益下降，受到华尔街资本界的质疑和批评。这对戴尔公司造成的压力是难以估计的。迈克尔称:“第一个大挫折:库存过量。”由于这个事件的冲击，戴尔公司进行了“重大的省思”，迈克尔说，“当时有人问我那个时候害不害怕。当然害怕。我担心，万一客户、员工、股东失望，我会失去他们的信任。这使我第一次有了恐惧感，我开始觉得自己也许冲过头了。”这迫使戴尔调整脚步，并且“重新发现存货管理的价值和重要性”。从这次教训，戴尔公司演义出了“摈弃存货”的经营原则。