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全球大型海运承运商在不断扩张船队的同时,也在同样强劲地推进垂直整合。根据多项行业估算,承运商及其关联公司目前拥有全球约50%的码头吞吐能力,这一比例已接近十年前的两倍。
显然,收购能够降低成本、提高效率或强化独立利润中心的资产具有充分的商业合理性。而全球航运巨头当前手里现金充裕,也让这一决策相对容易。
然而,历史经验表明,无论是航运业还是其他行业,通常都会经历这样的周期:在景气时期加速垂直整合,随后又进行重组,出售“非核心”资产。问题在于,班轮运输业的某些特性(例如码头正日益被视为核心资产)是会助长还是抑制这种周期?而对整个行业而言,什么又是真正有利的?
“巨兽”的规模与战略
承运商的规模与其码头资产组合规模之间存在密切的相关性——地中海航运(MSC)、马士基、达飞轮船、赫伯罗特和中远海运,正是这两大领域的“巨兽”,得益于它们的财务实力。但另一个原因是,这些承运商控制着更多的航线服务,无论是联盟运营还是独立运营,从而对码头的选择拥有更直接的影响力。不过,各家情况也并非均等。
作为全球最大的班轮公司,MSC正致力于成为一家独立的全球承运商,能够自主决定绝大部分的运力部署和码头选择。正是这种独立性,使得它成为最热衷于收购码头的承运商,因为它清楚自己能够为这些码头带来充足的货量。
当前,MSC的收购势头可谓势不可挡。除近期成功收购乌克兰黑海重要港口皮夫登尼港内TIS集装箱码头51%的控股权外,还有传言称该公司拟收购印度大港维津贾姆港至多49%的股权。若该交易最终达成,目前作为该港最大客户的MSC,将成为印度首个专用深水集装箱转运枢纽港的战略股东。
假设MSC继续推进,将全球舱位运力的控制比例提升至30%,并继续保持其财务巨头的地位,那么没有任何因素能阻止其在码头吞吐能力方面也达到类似的比例。与长江和记的交易若最终完成,将显著加速这一进程。
其他大型承运商则无法将其码头资产组合完全脱离于联盟关系,而这些联盟关系在某种程度上需要相互配合,才能实现资产的最优利用。这也引发了一个问题:这些联盟格局是否真的牢不可破?
马士基通过旗下码头公司APM Terminals长期深耕码头领域——掌控关键枢纽港无疑是“双子星合作”(Gemini Cooperation)计划提升船期可靠性战略的关键一环。然而,综合物流业务对马士基而言是否算得上一次成功的战略转型,目前尚无定论。其未来商业模式可能会走向截然不同的方向。这反过来又会影响其与赫伯罗特的关系,以及双方在联盟内外各自的行动。
赫伯罗特在码头所有权方面仍是一个相对较小的参与者,因此,其旗下Hanseatic Global Terminals(HGT)在未来某个时间点可能被视为一枚“可交易的筹码”。不过,近期赫伯罗特仍在持续扩张其码头业务。本月月初,该公司宣布HGT成功收购巴西Imetame Logística Porto S.A. 50%的股份,向其“2030战略”规划稳步迈进。根据该计划,其全球码头数量将从目前的21个扩展至约30个。
海洋联盟(Ocean Alliance)是迄今为止规模最大、最稳定、也是存续时间最长的联盟。这意味着联盟成员之间有大量的锁定业务,达飞和中远海运则可以继续以相互配合的方式推进各自的码头资产布局。
在五大巨头之外,当然也有其他公司有志于扩大码头资产组合,但这对于它们而言,可能更多是“锦上添花”,而非业务计划中不可或缺的组成部分。
对行业而言有何利弊?
就航运业整体而言,承运商收购码头可谓利弊兼有。
一方面,实力雄厚的承运商投资于基础设施以追求效率最大化。承运商通过创新船舶调配系统和承诺货量,已经成功盘活或启动了新的门户港。对于一个亟需吞吐量的码头而言,这是最快获得实质性货量保障、甚至实现经济可行性的途径。一方面,实力雄厚的承运商投资于基础设施以追求效率最大化。承运商通过创新船舶调配系统和承诺货量,已经成功盘活或启动了新的门户港。对于一个亟需吞吐量的码头而言,这是最快获得实质性货量保障、甚至实现经济可行性的途径。
另一方面,较小的港口很容易对承运商产生依赖。而如果港口资产未能得到最大化利用,就会引发土地使用和运营效率方面的疑问。此外,中立选择空间的减少,对于那些自身不拥有码头的承运商来说尤其值得担忧,特别是在核心港口。
在大型承运商扩张的其他领域,也存在类似的情况:非运营承运商持有的船舶数量减少,对租船市场的流动性和租金水平产生了负面影响,这警示了当独立运力减少时可能发生的后果。那些巨头之外的参与者,将面临成本上升或服务质量下降的最严重冲击。
在垂直整合的承运商与活跃的独立板块之间保持平衡,对于所有承运商而言的竞争力、创新能力和灵活性都至关重要。
与此同时,可以预期五大巨头将凭借其足够的实力,成为长期的行业主导者。但这一集团内部是否会进一步重组——取决于各家的业绩表现和当下的战略重点——最终将决定它们是否都能一路前行、各自打造出完整的垂直整合帝国。
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