共享价值观— —该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想，我们要成为什么样的企业？？
结构——企业组织结构如何？等级还是扁平？企业推动流程管理时的组织准备是否充分？流程管理的方式如何，是否满足各类相关方的需求？
战略——为什么要流程管理？和企业整体战略的一致性如何？是否能够承担保证企业战略落实的重任？
风格——具有什么样的企业文化？封闭还是开放？ 关注客户和结果导向的程度如何？
员工——实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心？是否能够保证流程的执行者了解、掌握、愿意执行流程？
技能——员工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相关的流程管理培训和指导？
系统— —流程是否E化？有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台？
事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都可以反映在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过粗或过细”、“业务部门在企业中没有成为主要被服务对象”、“过度管理和控制”等等是结构上的问题；“流程接口人激励不足”则和员工和技能有关。
所以，流程管理做得好，应该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类相关方的需要、有必要的激励制度。企业应该建立正确的认识：流程管理需要企业在上述7 个方面做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。
从来没有过时的或万能的管理方法或工具。任何公认的管理理念必须与其它方法或工具协调配合应用才可能产生预期的效果。ISO9000所强调的流程方法也一样。
ISO9000的实施使运输物流企业的管理水平得到了一定的系统华提升，得到认证证书意味着可以有60分以上的管理水平，在此基础上，业务流程管理是持续提升管理水平，提高客户满意度，降低成本，提高经营业绩和竞争力的必由之路，实施业务流程管理改进的效果，可以用BSI BenchMark工具进行效果的量化评估，了解自身在行业内管理的地位和进一步改进方向。 ISO9000的实施，业务流程管理的改善，BSI Benchmark的系统评估， 可以为可能实施的6Sigma等管理方法, 乃至申请国家质量奖成为行业绩效管理标竿打下坚实的基础。而我们所做的一切只有一个目的，就是保持企业的成长力，使企业赢得竞争，基业常青。