衡量阶段
流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。测量的目标就是企业的KPI(关键绩效指标)，按照BSC(平衡积分卡)的原则，可分解为财务指标（业务增长率，投资回报率，利润率等），流程指标（单证准确率、差错率、服务周期、服务水平等），客户指标（如客户满意度、客户保持率、增长率等）和人员能力指标。
分析
得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。例如如果客户满意度较低，那么公司流程改进的方向就应首先集中在业务提供流程上。
流程的衡量需要至少考虑4个因素：
- 符合性：能否保证服务过程的时间和空间的一致性？是否能保证营运按照公司和客户的要求进行？
- 有效性：所有流程是否考虑了达成的效果，组织内、外部的目标客户是否满意？
- 效率：表现在企业创造价值过程中资源利用的效率和达成要求的效率等，如完成服务的周期和频率；
- 敏捷性：是否可以应对突发事件？是否能够满足重要客户的特殊要求？一线人员是否有必要的授权以保证灵活性？
通常企业不能系统考虑以上特性，比如过分考虑了流程的符合性，过度地控制，希望“管理出效益”，但造成服务过程死板，客户和员工都不满意，经营绩效也没有保证；或者过分注重市场，提供了太多的灵活性，为企业运营带来风险。
实施改进
改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。改进流程的选择：
CSC Index 调查显示：
北美大多数流程改进为与客户直接关系过程：
- 25% 客服流程
- 16% 订单执行
- 11% 市场行销
欧洲：
- 23% 制造流程
- 15% 客服流程
- 15% 配送
改进的方法论是 ESIA，即
- Eliminate - 消除：是否有不必要的流程？是否有过分僵化、重复和过度控制？某些工作能否不做？
- Simplify - 简化：能否用更简单的方法达到目的？
- Integrate - 整合：水平整合：提供顾客单一的 接触点(单接触点及平行作业)。垂直整合： 适当授权及提供必要的资源，?少不必要的监督及控制，使一线的工作能立即由执行人员或单位及时解决,而不必向上级请示（扁平化）。
- Automate – 自动化：信息系统结合业务流程的有效应用。
控制
控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。例如，运输物流行业的质量控制的任务是维持规定的风险控制和服务质量水平。
四，管理的系统化
我们应该明确，流程管理的实施不是一个单纯的流程问题，或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。托马斯.J.彼得斯的7S要素模型可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架，显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都与其它要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。流程到底管得好不好，关键还在于企业在这7个方面有什么样的底蕴或准备，而这7个方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。