徐雄杰
雅诗兰黛中国公司供应链管理经理，曾任百胜集团运输经理
舒迅宏观点：嘉农对客户需求的理解只是停留在表面的送货时间和准时送货率上，其实分析客户的真实需求才是降低成本的关键。
主要方案：黄豪应更进一步的分析客户为什么会产生2小时送货或4小时送货的需求，然后根据不同的原因把客户需求进行再次细分，并将因此获得的利益与客户共享，这样才能得到他们的配合实施。
解析：
现在嘉农的业务可以说由于有了新明、天味、信达三家门店的配送业务而初步具有了规模效应。更加令人高兴的是这三家客户从物流配送的角度来讲虽然是送不同的货物（食品、饮料、面包、鲜花），但都具有同样的特点。一是市内门店配送，用的车型基本一致；二是服务内容接近，甚至收货点的性质都是一样的；三是前后方的支持工作流程接近。而且嘉农的运作层面（黄豪等人）也具备了一定的运作能力，对业务的开展也是很好的支持。
那为什么还有这么多令人头痛的事呢？我认为是缺乏和客户的“合作”关系，也许说这句话黄豪会感到委屈，可是我认为他现在能做的还谈不上“合作”二字。第一，他不理解客户的需求：客户的需求不可以简单的用2小时，4小时来定的；第二，对各客户的要求和客户内部的原因不了解：为什么信达的卡板是1.4米？为什么出现了一个月后也无法解决？第三，无任何证据证明黄豪有和客户建立合作的关系。
那么我们先看看他目前的“接驳式转运”。实际上，这种“接驳式转运”是“枢纽概念”的一种具体体现，，是指把尽可能多的货物集中到一个点，然后进行分拣，交叉理货，然后进行下一次的运输。这样运作的主要目的不是减少每一票货物的运输里程，而且最大化每一次运输的规模，使单位运价急骤下降。这种思路在DHL、沃尔玛等大量案例中有十分明显的体现，所以这种“接驳式转运”不是问题的所在。
回到成本上来看，问题的关键还是在客户分析上。比如有一个具体的表象：“新明的准时送货率只有90%时却未收到投诉。”这本来不是一件好事，可是没有人分析过这个现象。关键是“客户需求的到底是什么？”这个客户目前要求的是2个小时到货，那么我想问，2个小时是如何被计算出来的呢？从目前的表象来看，是用较紧的思路做出来的，也就是说，2小时的送货时间是可以满足99%的情况，但另一方面，超过50%的情况只需要4小时的送货就可以了。基于这一点我们可以很清楚地看到，客户地需求没有被细分。
对客户的需求应有一个具体的分类，以避免无谓地追求“2小时送货”。这一点理论上来讲是比较容易做到地。具体地说就是把订单分成“2小时”“4小时”“6小时”……。让客户配合下单，体现服务等级和轻重缓急。
要想客户配合，还必须用“利益共享”的原则。因为订单分类以后，所需的服务被分级，对资源的利用也会大大提高，所以一定在成本上是有所节省的。这样利益必须由双方共享，才能调动客户的积极性。我认为可以把订单的时间和单价挂钩，比如2小时的订单单价为10元，4小时就可以是8元，6小时的7元……这种策略上的利润共享从战术上讲是细分客户需求，利润共享从战略上来讲是建立双方的伙伴关系，把成本降到一个竞争对手很难插入的水平问题。
对于嘉农来讲，这个时期还没有特别强大的门店配送的对手，而且一旦能建立起一套成本低廉、运作有效的机制，对于公司的发展也是一个很好的平台。设想一下如果嘉农公司给下一个客户的报价比竞争对手的成本还要便宜，你的客户会选择谁呢？
另外再讲一个战术问题，黄豪的运作机制本身是没有问题的，也就是说用“枢纽”去面对三家客户，而且也是用同一套运作模式去完成所有类似的客户服务。但在战术上，对于客户的细部差异也应有一个战术调整，比如对于面包的分拣，是不是应该有一个专门的分拣区，而不是和其他的大季货一起停留在“分货区”？
最后还是讲一个“时机”，随着“经销商”、“中间商”逐步弱化，门店的配送在未来一定是企业的重点，谁能把握机会建立自己的配送体系，谁就能成功。而这种成功应该是建立在一种规模带来的低成本上的。有了这个基础，嘉农的前景才是一片光明。
舒迅宏
欧莱雅中国分销中心总监，曾任卡夫食品全国储运经理
龚庆国观点：要建立一个高效的转运中心，需要在供应商、零售商、嘉农三方之间共同提升工作质量和建立相互信任的关系。
主要方案：嘉农可以通过推动三者间建立长期的战略伙伴关系，调整三方的作业流程，建立起彼此的诚信收货机制（credit receiving），由供应商按门店订单进行预先分配货物, 物流商将不同供应商的货物按门店进行集合并配送到门店，或可解决转运中心效率太低的难题。
解析：
总体来看，目前嘉农面临着三大挑战。第一，虽然公司已经按预测购买了车国内，但因为货物包装尺寸的问题，仍没有足免的车国内及时将货送走；第二，商品品种很多，转运中心能力不足，出货速度太慢；第三，嘉农和上下游之间缺乏诚信收货机制，不能实现货物的快速流转，消耗了大量资源，货物拣配后的复核消耗了额外的人力和时间。
表面上看，这些问题出现在执行层面上。嘉农公司可以通过简单地增加资源如车辆、仓库和工作人员来部分解决。但这种粗放经营理念会大大增加公司的成本，难以获得公司董事会同意。
要真正建立高效的转运中心，嘉农就必须将这些问题上升到战略层面，从优化整个供应链的角度出发，推动三者之间形成新的合作关系，才有可能有效解决问题。
我们先看车辆问题。由于信达的货物包装规格不合适，导致嘉农的车辆利用率不高。解决这一问题有三个方法，其一是使用车厢高2.9 米的改装车，这需要向有关部门特别申请，能否批准是个未知数；其二是不同商品进行适当的混合配送，这取决于现有商品的种类和数量；其三是改变货物的包装尺寸，这取决于供应商。
那么，供应商会同意改变包装吗？一个生产厂家在设计产品包装时，一般需要考虑物流配送的要求，以便降低配送成本。现在包装不合适，更改的要求得通过零售商向供应商提出，因为零售商才是这条供应链的驱动者。若是三方有长期合作的意愿，嘉农还是有希望说服供应商改变包装。
至于提高转运中心的出货速度，最主要靠提高货物的拣配效率来实现。品种多，口味杂，加上对货物不熟悉等因素，拣配效率自然不高。这就需要对上下游物流作业重新分配，将一部分商品的拣配工作交由上游供应商来完成，以提高整个供应链的效率。嘉农可以要求供应商在送货前，先按零售门点的订单将货物分别包装，贴上标签，注明相关信息，货物在装车时也按零售门点的订单加以集中堆码。这样一来，嘉农转运中心就可以将这些商品的收货和拣配一次完成，大大提高出货效率。
当然，要说服供应商承担预先分配货物的工作，一方面需要零售商的大力支持，另一方面，供应商也必须能分享到供应链重组带来的好处，即嘉农需要将自身利润的一部分作为拣配成本转让给供应商，这样可以得到三赢的结果。
当然，要真正建立一个高效的转运中心，还有一个很关键的方面，就是三方工作质量的提升和相互信任的建立。现在，嘉农不仅要在货物的拣配上花费大量的时间，还要安排人复核。从供应商出货到零售商最终收货，几次转运都要花费太多的人力和时间去复核。这一方面是因为工作质量不高，大家没有信心；但更重要的方面是大家缺乏相互信任和纠错机制。
错误总是难免，但我们还是可能以较低的成本和较高的效率纠正或解决错误。嘉农可以和零售商达成协议，实行无清点收货。将每个零售点的货物装在独立的笼车内，加上封条。零售点直接按笼车(roll pallet)签收货物。如果发现差异怎么办？零售点在规定时间内通知嘉农，嘉弄进行复查并根据情况承担责任。这就是我们所提倡和希望在中国建立的诚信收货机制。
虽然目前在中国市场上能顺利实施诚信收货的公司还不多见，但百胜餐饮的配送中心已经为我们树立了很好的榜样。他们不仅取消了出货时的复核，而且做到了在餐厅夜间无人的情况下，由配送中心独立将货物配送到餐厅，并不需要任何签收，而且基本没有出现大的差异。大大节省了成本并提高了效率，所取得的好处远远超过错误带来的损失。
要做到以上几条实非易事，如果嘉农能从公司上层加以重视并积极推动，相信能有很好的回报。