2、具体工作。
说到具体工作内容，其实我并不想谈太多，对马士基里面的同事来说，看了没有什么意思，对想进入马士基工作的来说，进来了自然知道，而且上文面试经历已经透露了不少应聘小马的技巧。
马士基集装箱业务主要分为maersk line （马士基航运，简称msl），马士基物流（maersk logistics简称mlog，我所在的地方），马士基全球服务中心（global service center简称gsc），msl是船公司，mlog是forwarder（货运代理）和nvocc（无船承运人）。而gsc是一个数据处理中心，其实就是一天到晚作数据录入的，这些人是通过公司的性格测试认为适合做长期数据录入工作，专门为ml，mlog服务（mlog，ml的人的性格显然是另一种，比较善于交际外向，做事较为果断不拖拉）待遇也相对比ml和mlog差一些。下面就详细说说我所在的mlog的工作情况吧。
简单来说，vendor（卖方）收到consignee（买方）的订单purchase order（简称po)安排货物生产，确定货好日期后向马士基物流下booking，然后马士基物流向船公司订舱并安排运输到目的地，让consignee如期收到货物。一切按照standard operation procedure (标准操作流程)去做就可以了，不许要太多创新的点子。不过如何改善工作流程提高效率还是很欢迎各位员工提出建议。另一方面我们还有为公司发展业务，比如卖拖车报关服务等等。而公司对客户服务意识，数据质量，以及员工英语水平的提高都非常重视。
总的来说，在马士基的工作只要熟练了就可以做的不那么累，而且熟练过程需要时间并非十分长。而且目前公司对各种流程越来越细化，每个人负责的范围越来越少，做的工作越来越具重复性（有时候会安排轮换），越来越类似于劳动密集型流水线的工作方式，这样的话很好的抵御了人员流动带来的冲击，也可以相应压低人力成本。
在马士基物流，除了日常的工作以外，一种比较有挑战的工作就是project（一些用于帮助客户压低运输成本的特殊物流解决方案）。目前我所了解的有两种，一种叫做top up， 简单来说，就是把booking在小集装箱里面的货物装在大柜子里面，同时加入其他散货，可以减低运费（因为小箱和大箱的海运费相当）；另外一种就是散货仓库的项目，举个简单的例子：卖方a，b，c各有一个集装箱的货物从出货港口y（中国）要运到买方目的地r（发达国家分销中心），然后每个集装箱里面各有三分之一的货物分别到达买方店铺a，b， c，传统的做法是把分别把三个卖方的柜子（柜子里面同一个卖方货物）运到r，然后在r把这三个柜子的东西拆开，把每个柜子里面三分之一的货物分别运送到店铺a，b，c；但往往在目的地r的分销仓储成本远远高于出货港口y，所以有一种方法，是可以在y附近的仓库把三个卖方的柜子拆开，然后让每个柜子包含的货物就分别由三分之一的a，b，c的货物（完全和某个店铺的需求相符），然后再通过海运加陆路运输直接到达店铺a，b，c，这样的话就不用在目的地r进行分销工作。由于往往港口y附近仓库的分销成本远远低于r（往往只有几分之一），所以可以节省很多物流成本，提高资金利用率，当然导致的后果就是发达国家r的仓库以及物流工作人员的失业，可见物流行业的各方面工作的只会不断的向发展中国家流动，发达国家的这个行业发展似乎不容乐观。这在下文谈到整个物流行业的时候还会详细说说。
下面说说我在马士基物流时期公司发生的几件值得分享的大事吧：
*香港马士基的船务操作相当大部分（据说超过上百个）的职位转移过来深圳
地球人都知道，马士基为了节省成本用了这一招，目前我们看来，这是马士基及其成功的一个决策，整个过程进展得比较顺利（轻微的波折很快解决了）。当然对某些香港同事来说不太公平，但当老板的都想省钱，员工和其他固定支出对老板来说只是一个性价比问题，哪里的性价比高，资本自然会转移。深圳有很优秀很年轻有冲劲的人才，也有相对香港较低的支出，值得马士基的大力投资。个人觉得，这件事的发生很清楚地说明：物流行业在中国大陆已经发展的比较成熟，并不落后于发达地区；而且物流操作人员真得太容易被取代，整个migration过程不到两个月已经基本顺利完成（除了某部分愿意来深圳工作的香港同事以外，其他香港人结果如何无需详细论述）。
*fact（financial and accounting c for transportation）的实行
马士基为了增加公司财务状况的透明度而花大价钱跟财务软件公司合作开发了这个系统，由集团cfo首先提出，据说很多世界500强公司都有着类似的财务系统，因为公司规模过分庞大，资金流动状况要通过这种系统来让高层有一个更好的认识。
这个系统的正式使用，马士基内部估计会使produtivity下降25%（就是原来3个人的事情要4个人做），结果公司疯狂招了很多人。据说香港马士基正式使用了该系统以后上亿港元的资金流向不明，这个系统的繁琐也引发了香港不少同事的辞职。到底这个系统是否适合马士基，还有待时间的验证。正如一个以打架为生的人，为了了解清楚自己每天的饮食以及排便状况，而让自己肌肉减少了25%，到底会不会让自己更牛一些，天知道了。
*全球马士基集装箱业务在2006年上半年亏损6亿美元
据说整个行业都在亏钱，亏了这点点东西可能对马士基不算什么（算在全球每个员工头上估计有过万美元），不过老大也就有堂而皇之的理由如何如何了，比如06年农历新年发过的800元茂业百货购物卡今年就没有。
*马士基物流在2008年将会失去厦门以北港口沃尔马的船务操作业务
谁都知道walmart是马士基多么重要的客户，这无疑是对马士基的一个不小的打击。官方解释说这是因为沃尔马想降低风险，使用更多的forwarder（货运代理公司），并不是马士基的问题"the change in scope is thus driven by factors outside mlog’s influence."（从投资统计学上面有一定道理，不要把鸡蛋都放在很少的篮子里，马士基物流的确占了walmart的太大份额）。当然沃尔马在厦门以北的港口还会使用马士基line的船，船公司比物流货代相对稳定一些。
马士基物流的高层对这件事情似乎非常轻描淡写，目前并没有明确提出到底应该如何处理这么大的业务流失，只是某位大老板级人物随随便便出了一个e-mail说明大致情况，极其低调。