联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。三个供货中心的设立，是一个很大的决策。在这方面明基和TCL都有很多的教训。明基有许多错误，其中一个最基本的错误就是高估了西门子的制造和研发基地竞争力，结果导致了8亿欧元的亏损。TCL李东生沾沾自喜的地方，就是没有在美国和欧洲设立生产基地，甚至其研发基地都在快速中国化。这也是中国公司经历幻灭以后的自我保护。联想可谓勇气可嘉。遗憾的是，先前IBMPC没有什么现成的制造基地可供选择，要另起灶炉。
现在我们知道联想在北卡罗莱纳州获得了一块享受政府补贴的土地。在北卡罗莱纳州，能否形成一个敏捷供应链的气场，很值得怀疑。北卡罗莱纳州会提供便宜的土地，但是却提供不了有竞争力的供应商群落。许多东西并不是以土地价值定乾坤的，联想贪图了便宜，就要为便宜付出代价。北卡罗莱纳州的特征有二：第一、农业方面，烟草产量每年可达七亿磅，在美国各州中名列第一位；第二、棉织工业为各州之冠。北卡罗莱纳州有烟草、有畜养、有云母，唯独没有电子消费品制造的生产集群。要在一个农业大州建立消费电子产业群落，谈何容易？
联想的整合任务还很艰巨：IBM原有的PC业务在全球160多个国家的销售网点需要协调、裁减；需要重新规划美国、中国和日本这全球三大供货中心的产能与布局；软件系统的合并更是浩大工程，尽管2005年IBM和联想的管理系统对接已基本结束，但是，按照CEO阿梅里奥的设想，打破IBM和联想模式的困扰，重新打造敏捷供应链的业务流程和IT系统整合，至少需要两年时间，而且这是重新投资。至少在美国市场上，交易型业务模式是“表”，敏捷供应链的建设是“里”。从里到外，都需要联想革命性的转型和调整。
杨元庆对整合供应链的难度有个比喻，很传神也很冒险：“给高速飞行的飞机加油，给高速行驶的汽车换轮子”。给高速飞行中的飞机加油，技术上可以解决，但是成本太高；给高速行驶中的汽车换轮子，则更是难以想象。如果联想供应链的打造需要这样冒险，投资者还是很有理由担心的。