在多年的商业运作中，宜家培养并强化了它的核心竞争力：宜家不断降低成本，在以便宜的价格提供优质的产品上取得巨大成功；它在远离市中心的宜家专营电里提供大量可供组装的“平板包装品”组件；它的2000多家供应商遍布60多个国家，宜家和他们签订长期的独家经销合约，并向他们提供技术咨询和设备租赁，以便控制供应商，实现低成本的外包；独特的拥有专利的产品设计是宜家控制供应商们的另一件法宝；另外世界范围内的大规模销售造成极具成本优势的大规模生产。
宜家在全世界范围内取得巨大成功的原因还不仅仅在此。宜家在美国市场曾经栽过跟头。1985年，宜家在费城郊区开了一家15，700平方米的家具店。刚开始的时候经营还不错，但不久就出现问题了。在欧洲开一家宜家店，2到3年就可以盈亏平衡，但费城这家店，开了4年还是亏损。其原因，似乎不能归咎于经济低迷，家具市场萧条。
经过调查，宜家发现，很多顾客来家具店参观，走的时候却两手空空（美国消费者和中国不同，中国逛商店是一种娱乐，美国逛而不买的很少），美国顾客抱怨排队太长，有的东西还经常缺货。
这给模仿者带来可乘之机，他们迅速向市场推出宜家推广的欧式风格。最为糟糕的是，当时宜家大部分产品来自瑞士，这直接造成成本攀升，破坏了宜家苦心经营的低成本家具品牌。
发现原因后，宜家迅速做了美国战略调整。在产品上迎合当地口味，在家具尺寸和风格上做调整，优化购物的流程，避免客户排队等待时间，加大库存，提高送货的效率（次天送货），组织本地生产等等。
费城宜家的运作开始好转，1990年销售翻了3倍并开始赢利。1991年宜家在洛杉矶收购了4家模仿店，10月，宜家开了美国第13家家具店。
经过这次教训之后，宜家改写了它的经营原则，改变了宜家在不同地区以同样的方法销售同样的产品的做法，在广告策略上不再强调纯的北欧设计风格，而强调变化和多样的瑞士生活理念。
在全球化的扩张中，宜家打破了“在进入一家市场前必须经过彻底的调查，尽可能的迎合当地的口味，通过并购、连锁、合资等方式获得当地专家资源”的商业法则，从宜家的案例中，我们可以看到这样一个循环的战略管理过程：为了执行公司战略，形成和巩固核心竞争力，公司倡导平等、学习型、解决问题、反官僚的文化，信任员工的直觉，建立扁平化的组织，以利于快速决策。在财务上还废除了固定预算制度，按照目标利润率反过来制订成本预算，以保证相对成本控制。
进入中国这样一个巨大的市场时，宜家遵循了美国市场经验，走进来，再做战略调整。宜家1998年正式将触角伸入中国：1998年1月在上海开设其在中国的第一家店铺，1999年1月13日北京宜家正式开业。进入第5个年头的2003年，宜家在中国市场取得了巨大的成功，销售额惊人地增长，更为突出的是，作为家具商的宜家在中国人的家居文化中取得了无与伦比的地位，宜家成为了中国人的时尚话题。
宜家中国公关经理许丽德说，宜家在中国的扩张将继续集中在上海和北京。宜家将在2003年在北京另开一个店，在上海再开一家店。宜家从2003年开始，每年将在不同的城市新开一家商店，2005年以后，宜家每年新开两家商店。